Rajshree Agarwal

Director of the Ed Snider Center for Enterprise and Markets - University of Maryland

Quand la plupart des gens voient des problèmes et se plaignent, es entrepreneurs, eux par conte, ils voient des opportunités et agissent. Ce sont des acteurs, même face à l'opposition. À certains égards, ils ressemblent à Evel Knievel, qui a vu le ‘Snake River Canyon’ en 1974 et a décidé de se lancer dans un « Skycycle » propulsé par une fusée. La cascade très médiatisée a échoué de manière spectaculaire lorsque le parachute de l'engin s'est déployé prématurément, mais Knievel a survécu et a continué sa carrière.

Il avait du courage, de la passion et de la détermination qui ressemblaient parfois à de l'entêtement. Une fois, après s'être cassé le bassin lors d'un saut de motocyclette raté au-dessus de 13 bus, Knievel a refusé une civière et s'est enfui. "Je suis entré. Je veux sortir", a-t-il déclaré à la foule de 90 000 personnes au stade de Wembley à Londres.

Les entrepreneurs se lèvent également après chaque crash. Pourtant, la notion romantique des optimistes rebelles, qui ignorent les opposants et poussent à travers l'échec, n'a qu'à moitié raison. Le succès exige une attitude positive, mais aussi une objectivité froide. Les équipes de start-up qui bloquent l'atterrissage après un saut dans l'inconnu ont tendance à penser autant comme des scientifiques que comme des casse-cous. Ils prennent des risques, mais de manière méthodique.

En tant que casse-cous avec un penchant pour l'action, ils commencent chaque projet avec une mentalité d'échec rapide. Plutôt que d'attendre de développer pleinement leurs idées, ils avancent avec un minimum de produits viables. Leur mantra est de pivoter de manière continue jusqu'à ce qu'une formule gagnante émerge. Les incubateurs d'entreprises qui enseignent l'entrepreneuriat appellent cela le modèle de démarrage allégé ou « startup modèle». L'idée est d'évaluer les réponses des clients au fur et à mesure, de sorte que vous n'ayez jamais à vous écraser dans la rivière Snake avec tout votre investissement qui couve dans un tas sur les rochers.

Les entrepreneurs qui réussissent sont audacieux. Mais en tant que scientifiques ayant un penchant pour la réflexion, ils apportent également de la discipline à chaque cycle de développement. Ils ne passent pas au hasard d'une solution possible à la suivante. Au lieu de cela, ils s'arrêtent avant de pivoter, recherchent des modèles et se déplacent stratégiquement.

En plus de fournir une vérification importante contre les préjugés, ce que j'ai discuté précédentement, la méthode scientifique réduit le coût du pivotement et raccourcit le calendrier du succès. Thomas Edison ne semblait pas se soucier de telles choses lors de l'invention de l'ampoule. «Je n'ai pas échoué», a-t-il dit à un moment donné. "Je viens de trouver 10 000 moyens qui ne fonctionnent pas."

Sa persévérance était admirable, mais la plupart des startups font face à des contraintes. Les investisseurs perdent patience, le financement s'assèche et les fenêtres d'opportunités se ferment. L'ajout de rigueur peut éliminer les retards lorsque la vitesse compte. Au lieu de trouver 10000 réponses erronées, une équipe de démarrage pourrait n'avoir besoin que d'une fraction de ce montant.

Combiner action audacieuse et rigueur scientifique fonctionne non seulement pour les entrepreneurs qui lancent le prochain Google ou Facebook, mais aussi pour les porteurs de projets opérant au sein de la structure de soutien des organisations existantes. Les recherches que je mène avec Arnaldo Camuffo et Alfonso Gambardella à l'Université Bocconi en Italie et Steven Sonka à l'Université de l'Illinois suggèrent trois façons de trouver le juste milieu .

En plus de fournir une vérification importante contre les préjugés, ce que j'ai discuté précédentement, la méthode scientifique réduit le coût du pivotement et raccourcit le calendrier du succès. Thomas Edison ne semblait pas se soucier de telles choses lors de l'invention de l'ampoule. «Je n'ai pas échoué», a-t-il dit à un moment donné. "Je viens de trouver 10 000 moyens qui ne fonctionnent pas."

Les partisans du modèle lean startup exhortent les fondateurs à «sortir du bâtiment», à parler aux clients et à expérimenter. C'est un bon conseil. Mais donner la primauté à l'action sur la planification et la réflexion peut se retourner contre vous. Les startups Lean peuvent collecter des données précieuses, mais si elles n'ont pas de cadre global pour guider leurs efforts, elles sont susceptibles de rechercher des réponses dans les endroits les plus faciles ou les plus évidents. Les scientifiques appellent cela l’effet du réverbère ou le principe de recherche de l’ivrogne. Pour réduire l'effort gaspillé, les fondateurs avisés procèdent méthodiquement. Ils ont une théorie, qu'ils suivent comme une carte. Cela leur permet d'explorer dans des endroits où il n'y a pas de lampadaire. À mesure que de nouvelles informations émergent, ils s'arrêtent et les analysent.

La pensée critique est particulièrement importante dans le monde réel, où les preuves empiriques sont souvent désordonnées ou peu concluantes. Les fondateurs doivent le disséquer, le combiner avec d'autres données et évaluer sa force. Le processus est lent et sec, mais essentiel. Les équipes moins disciplinées précipitent le débriefing ou l'ignorent complètement, surtout après avoir obtenu des résultats décevants. Au lieu d'apprendre de leurs erreurs, ils suivent une règle simple : «Si au début vous ne réussissez pas, détruisez toutes les preuves que vous avez essayées.» Les équipes qui équilibrent l'action et la réflexion se serrent plutôt après chaque revers. Elles demandent: qu'est-ce qui ne va pas? Qu'aurions-nous pu faire différemment?

Et ensuite? Elles suivent un parcours similaire même lorsque tout va bien. Elles comprennent que le succès dans un cas peut ne pas garantir le succès dans un autre. Les variables peuvent changer. Les raisons du succès peuvent ne pas être bien comprises. La victoire est satisfaisante, mais les gagnants restent objectifs. Elles prennent soin de ne pas supposer que toutes leurs hypothèses sont correctes. Elles recueillent des informations à chaque cycle de développement, quel que soit le résultat.

Enfin, les scientifiques casse-cou suivent les preuves, même lorsque celles-ci remettent en question leurs hypothèses. De cette façon, ils ne sont ni fermés ni ouverts d'esprit, mais actifs. Une telle réponse à de nouvelles informations nécessite un mélange de confiance et d'humilité, deux traits de leadership qui semblent parfois contradictoires.

Les entrepreneurs qui trouvent le bon équilibre ont trois options après chaque essai: retenter, pivoter ou s’arrêter. S'ils se méfient des résultats, ils peuvent modifier la conception de l'étude et continuer l'expérimentation. Sinon, ils peuvent avancer, soit en passant à une nouvelle hypothèse, soit en abandonnant complètement.

Le choix de pivoter ou de s’arrêter dépend en grande partie de l'existence d'alternatives non testées. Si les résultats sont mitigés et que certaines pistes d'enquête restent ouvertes, un autre essai pourrait être de mise. Mais si toutes les options plausibles ont été examinées et que rien n'a fonctionné, il est peut-être temps de réduire les pertes et de passer à autre chose.

Avoir une feuille de route aide. Les équipes de démarrage guidées par une théorie sous-jacente peuvent clarifier les relations logiques entre les composants de leur canevas de modèle d'entreprise. Une fois les hypothèses testées, les équipes de démarrage peuvent reconsidérer leurs prochains mouvements de manière globale au lieu de brancher de nouvelles hypothèses de manière fragmentaire. En fin de compte, la décision de pivoter ou de d’arrêter devient plus claire.

Quoi qu'il en soit, combiner la mentalité d'échec rapide avec la méthode scientifique permet d'économiser du temps et de l'argent. Crashing a Skycycle dans le Snake River Canyon donne lieu à une télévision à la carte dramatique, mais l'esprit d'entreprise ne nécessite pas de prendre des risques pour lui-même, mais une gestion des risques par une réflexion objective.